Combien de mois de « cash runway » votre entreprise doit-elle avoir pour survivre à une récession ?

Face à l’incertitude économique, une question hante chaque dirigeant de PME au Québec : « Combien de mois de trésorerie, de ‘cash runway’, mon entreprise doit-elle réellement posséder pour naviguer la prochaine tempête ? ». Les réponses habituelles fusent, souvent réductrices : six, douze, parfois même dix-huit mois. Ces chiffres, jetés comme des bouées de sauvetage, s’accompagnent de conseils évidents comme « réduisez vos dépenses » ou « accélérez les rentrées d’argent ». Si ces réflexes sont légitimes, ils passent à côté de l’essentiel et maintiennent les dirigeants dans une posture purement défensive.

La véritable question n’est pas seulement « combien ? », mais surtout « comment ? ». Comment structurer cette trésorerie ? Où la placer pour qu’elle soit à la fois sécuritaire et qu’elle ne soit pas totalement érodée par l’inflation ? Comment la simple accumulation de liquidités peut-elle se transformer en une véritable stratégie de résilience financière ? L’erreur fondamentale est de voir le cash runway comme un matelas de sécurité monolithique et dormant. En réalité, il s’agit d’un écosystème financier dynamique.

Mais si la clé n’était pas de viser un chiffre magique, mais de bâtir un système de trésorerie à trois niveaux, adapté à la réalité québécoise ? Un système qui distingue l’argent nécessaire aux opérations courantes, le fonds d’urgence et la réserve stratégique. C’est cette approche structurée qui permet de passer de la simple survie à une résilience active, voire profitable. Cet article vous guidera à travers les étapes pour construire cette forteresse financière, en utilisant les outils et les protections spécifiques à notre écosystème, pour que votre entreprise ne se contente pas de survivre à la prochaine récession, mais qu’elle soit prête à en saisir les opportunités.

Pour vous aider à naviguer ces concepts essentiels, nous avons structuré ce guide en plusieurs sections clés. Chacune aborde un aspect critique de la gestion de votre trésorerie en temps de crise, des placements les plus judicieux à la gestion des risques spécifiques à votre réalité d’affaires.

Compte courant ou CPG encaissable : où parquer votre argent dormant sans bloquer l’accès ?

La question fondamentale n’est pas seulement de savoir combien d’argent conserver, mais surtout où le conserver. Laisser une somme considérable dormir dans un compte-chèques d’entreprise est une erreur stratégique majeure. Non seulement cet argent ne génère aucun rendement et se fait éroder par l’inflation, mais il représente aussi une opportunité manquée. L’approche la plus prudente et efficace consiste à segmenter votre trésorerie en trois strates distinctes, chacune avec son propre véhicule de placement.

La strate 1 (Opérationnelle) couvre 1 à 2 mois de dépenses courantes et doit rester dans le compte-chèques pour une liquidité immédiate. La strate 2 (Fonds d’urgence), représentant 3 à 6 mois de charges, doit être placée dans un véhicule sécuritaire mais offrant un meilleur rendement, comme un compte d’épargne à intérêt élevé. Enfin, la strate 3 (Réserve stratégique), qui couvre 6 à 12 mois de survie, peut être investie dans des instruments comme les Certificats de Placement Garanti (CPG) encaissables ou à court terme, qui offrent un rendement supérieur tout en conservant une porte de sortie en cas de besoin critique.

Cette structure permet de trouver le juste équilibre entre l’accès immédiat aux fonds, la protection du capital et un rendement qui contre, au moins partiellement, les effets de l’inflation. Le choix entre un compte épargne et un CPG dépendra de votre horizon de temps et de votre tolérance au blocage des fonds, même temporaire.

Le tableau suivant compare les options les plus courantes pour les PME au Québec, vous aidant à visualiser l’arbitrage entre rendement, flexibilité et protection.

Taux de change : comment protéger vos marges si vous importez vos matières premières en USD ?

Pour une PME québécoise qui importe des biens ou des matières premières, le « cash runway » n’est pas seulement une question de liquidités en dollars canadiens. Il est directement menacé par la volatilité du taux de change, particulièrement face au dollar américain. Une dépréciation soudaine du huard peut faire exploser vos coûts d’approvisionnement, réduisant drastiquement vos marges et, par conséquent, accélérant votre « burn rate » sans même que vos dépenses opérationnelles n’aient changé.

Ignorer ce risque, c’est comme laisser une porte ouverte pendant une tempête. La planification de votre trésorerie doit donc intégrer une stratégie de couverture de change. L’un des outils les plus accessibles pour les PME est le contrat de change à terme. Cet instrument vous permet de « verrouiller » un taux de change aujourd’hui pour une transaction future. Vous savez ainsi exactement combien vous coûteront vos importations dans 3, 6 ou 12 mois, peu importe les soubresauts du marché.

Imaginons le cas d’une PME manufacturière de la Montérégie qui importe pour 200 000 $ US d’acier chaque mois. En utilisant des contrats à terme pour fixer son taux à 1,37 CAD/USD pour les six prochains mois, elle se protège d’une éventuelle flambée. Si le dollar canadien venait à chuter de 10% durant cette période, cette simple précaution lui éviterait une perte sèche de près de 30 000 $ CAD par mois, protégeant ainsi sa marge brute et stabilisant son cash runway.

Cette approche transforme une variable incontrôlable en une donnée fixe dans votre planification financière. Plutôt que de subir le marché, vous prenez le contrôle de l’un de vos postes de dépenses les plus critiques. Intégrer le coût de ces instruments de couverture dans votre budget n’est pas une dépense, mais un investissement dans la prévisibilité de votre entreprise. Cela vous permet de fixer vos prix de vente avec confiance et de protéger la santé de votre trésorerie sur le long terme.

Ratio de liquidité rapide ou générale : lequel surveiller en priorité en temps de crise ?

En période de stabilité économique, de nombreux dirigeants se fient au ratio de liquidité générale (actifs courants / passifs courants) pour évaluer la santé financière de leur entreprise. Cependant, en contexte de récession imminente, cet indicateur peut devenir un miroir déformant. Il inclut en effet les stocks, qui peuvent rapidement devenir difficiles, voire impossibles, à écouler à leur pleine valeur. S’appuyer sur ce ratio, c’est potentiellement surestimer sa capacité à faire face à ses obligations.

En temps de crise, le focus doit se déplacer vers des mesures plus strictes de la liquidité. Le ratio de liquidité rapide (aussi appelé « acid-test ratio »), qui exclut les stocks de l’équation `(Actifs courants – Stocks) / Passifs courants)`, offre une image plus réaliste. Un ratio supérieur à 1 est généralement considéré comme sain. Mais pour un dirigeant vraiment prudent, il faut aller encore plus loin.

L’indicateur ultime de survie est le ratio de liquidité absolue (ou « cash ratio »). Comme le souligne l’expert québécois Marc-André Houle, syndic autorisé en insolvabilité :

En situation de récession imminente, le ratio de liquidité absolue devient l’indicateur roi, car il ignore les créances clients et les stocks, qui peuvent devenir difficiles à liquider.

– Marc-André Houle, Syndic autorisé en insolvabilité chez Houle Huot

Ce ratio `(Liquidités + Placements à court terme) / Passifs courants)` mesure votre capacité à payer vos dettes à court terme sans avoir à vendre de stock ni même à recouvrer vos créances. Si ce ratio est supérieur à 0,5, votre situation est saine. S’il glisse sous ce seuil, des actions correctives s’imposent, comme la réduction des dépenses discrétionnaires, la renégociation des délais de paiement avec les fournisseurs, ou un gel des embauches. Surveiller cet indicateur, c’est avoir le pouls réel de la capacité de survie de votre entreprise.

L’erreur de concentrer toute sa trésorerie dans une seule banque en cas de pépin technique

La diversification n’est pas un concept réservé aux portefeuilles d’actions. Pour un dirigeant de PME, diversifier ses institutions financières est une mesure de précaution fondamentale, souvent négligée. L’erreur la plus commune est de concentrer l’intégralité de sa trésorerie – compte-chèques, épargne, placements – au sein d’une seule et même banque. Si le risque de faillite d’une grande banque canadienne est faible, il n’est pas le seul danger.

Le risque le plus probable est d’ordre technique ou sécuritaire : un gel de compte suite à une activité suspecte, une panne informatique prolongée, ou une cyberattaque. Des études montrent que près d’un quart (25%) des tentatives de fraude visaient directement les flux financiers en 2024. Si tout votre argent est au même endroit, un tel incident peut paralyser complètement vos opérations, vous empêchant de payer vos employés et vos fournisseurs, même si vous êtes parfaitement solvable.

Au-delà du risque technique, il y a la protection des dépôts. Au Canada, la Société d’assurance-dépôts du Canada (SADC) protège vos dépôts jusqu’à 100 000 $ par catégorie de dépôt dans chaque institution membre. Si votre trésorerie dépasse ce montant, le surplus n’est pas couvert. C’est là que l’écosystème financier québécois offre un avantage unique avec la protection offerte par l’Autorité des marchés financiers (AMF) pour les dépôts dans les caisses Desjardins, qui est illimitée.

Cette stratégie de « double couverture » est un filet de sécurité robuste. Elle transforme la gestion de votre trésorerie d’une simple question de placement à une véritable architecture de résilience, vous protégeant à la fois contre les cygnes noirs financiers et les pépins techniques du quotidien.

Quand payer vos dividendes pour ne pas mettre en péril les opérations courantes ?

Pour les actionnaires d’une PME, le versement de dividendes est souvent la juste récompense des efforts et des risques pris. Cependant, en période d’incertitude économique, la décision de sortir des liquidités de l’entreprise doit être prise avec une prudence extrême. Un versement inopportun peut gravement amputer votre cash runway et mettre en péril la survie même de l’entreprise. La question n’est pas de savoir s’il faut verser des dividendes, mais *quand* et *sous quelles conditions*.

La règle d’or est simple : ne jamais verser un dividende qui ferait passer votre cash runway sous un seuil de sécurité prédéfini. En période de forte incertitude, ce seuil devrait être d’au moins 12 mois de survie après le versement. Le calcul est donc prospectif : `(Trésorerie actuelle – Montant du dividende) / Burn Rate mensuel ≥ 12`. Si cette condition n’est pas remplie, le versement doit être reporté.

Il est également impératif de vérifier les « covenants » bancaires. Ce sont des clauses dans vos contrats de prêt qui peuvent imposer des ratios financiers minimaux. Un versement de dividendes qui vous ferait enfreindre ces clauses pourrait déclencher un remboursement anticipé de vos dettes, une situation catastrophique. Enfin, pour les entreprises qui en disposent, l’utilisation du Compte de Dividendes en Capital (CDC) est à privilégier, car il permet des versements non imposables pour les actionnaires, optimisant l’impact de la sortie de fonds.

La meilleure pratique consiste à établir une politique de dividendes formelle et écrite. Celle-ci pourrait lier les versements non pas à un seul trimestre exceptionnel, mais à une rentabilité nette soutenue sur plusieurs trimestres consécutifs. Cela évite les décisions émotionnelles et ancre la distribution de richesse dans la performance durable de l’entreprise, protégeant ainsi le cœur de ses opérations.

Marge de crédit vs Compte épargne : où placer votre fonds de sécurité en période d’inflation ?

De nombreux dirigeants de PME considèrent leur marge de crédit d’entreprise inutilisée comme un substitut à un véritable fonds d’urgence. C’est une erreur de jugement potentiellement fatale. Une marge de crédit n’est pas votre argent ; c’est une promesse de prêt de la part de la banque. Et cette promesse peut être rompue au pire moment.

En période de crise économique, lorsque le risque de défaut augmente, les institutions financières cherchent à réduire leur propre exposition. Comme le rappelle Jasmin Guénette, vice-président à la Fédération Canadienne de l’Entreprise Indépendante (FCEI), cette réalité est souvent brutale pour les PME :

Les institutions financières canadiennes peuvent unilatéralement réduire ou geler une marge de crédit inutilisée en temps de crise, juste au moment où l’entreprise en a le plus besoin.

– Jasmin Guénette, Vice-président des affaires nationales à la FCEI

S’appuyer sur une marge de crédit comme fonds de sécurité, c’est construire sa forteresse sur un terrain qui ne vous appartient pas. La seule véritable sécurité réside dans les liquidités que l’entreprise possède réellement. Mais où placer ces fonds pour qu’ils ne soient pas dévorés par l’inflation ? Les laisser dans un compte-chèques à 0% de rendement est une perte sèche. Dans le contexte actuel, les placements sécuritaires offrent des opportunités intéressantes.

Selon les données du marché canadien, les CPG d’un an proposent des taux de 4% à 5,35% en 2024, et les comptes d’épargne à intérêt élevé flirtent avec des rendements similaires, tout en offrant une liquidité quasi immédiate. Placer votre fonds d’urgence (la strate 2 de votre trésorerie) dans ces véhicules est un arbitrage intelligent. Vous conservez un accès rapide aux fonds tout en générant un rendement qui, s’il ne bat pas toujours l’inflation, en atténue considérablement l’impact. C’est la différence entre laisser votre argent fondre et le mettre au travail, même modestement.

Pourquoi l’assurance « perte de bénéfices » est plus importante que l’assurance de vos bureaux ?

En matière d’assurance, les PME se concentrent souvent sur la protection de leurs actifs physiques : les bureaux, les équipements, les véhicules. C’est nécessaire, mais c’est assurer la coquille en oubliant le cœur. Un sinistre majeur, comme un incendie ou une inondation, peut être dévastateur, mais la plus grande menace pour la continuité d’une entreprise moderne est souvent invisible : l’interruption de ses opérations.

Pensez à une cyberattaque. Selon un sondage de KPMG, près de 72% des PME canadiennes ont subi des cyberattaques en 2024. Un tel événement peut rendre vos systèmes informatiques inopérants pendant des jours ou des semaines. Vos bureaux sont peut-être intacts, mais vous ne pouvez plus produire, facturer, ou communiquer avec vos clients. Vos revenus s’arrêtent net, mais vos charges fixes (salaires, loyers, etc.) continuent de courir. C’est la recette parfaite pour un « burn rate » qui explose et un cash runway qui s’évapore en un temps record.

C’est précisément là qu’intervient l’assurance pertes d’exploitation (ou « perte de bénéfices »). Cette police ne couvre pas les dommages matériels, mais bien la perte de marge brute que vous subissez pendant la période d’interruption. Elle vous indemnise pour les revenus que vous n’avez pas pu générer et vous aide à couvrir vos frais fixes. Le coût moyen d’un sinistre cyber pour une PME est estimé à 400 000 $, bien souvent supérieur à la valeur des ordinateurs infectés. C’est la perte de bénéfices qui constitue le vrai désastre financier.

Considérer cette assurance comme une dépense superflue est une grave erreur d’évaluation des risques. C’est l’un des investissements les plus critiques pour garantir la résilience de votre cash runway face à des menaces de plus en plus fréquentes et potentiellement paralysantes. C’est assurer votre capacité à générer des revenus, qui est l’essence même de votre entreprise.

Échelle de CPG : comment garantir vos revenus de retraite tout en profitant de la hausse des taux ?

Nous avons établi que la réserve stratégique de votre entreprise (la strate 3) doit être placée de manière sécuritaire tout en générant un rendement. La stratégie de l’échelle de CPG (Certificats de Placement Garanti) est l’une des approches les plus élégantes et efficaces pour atteindre cet objectif. Elle permet de combiner la sécurité et les rendements plus élevés des CPG à long terme avec la liquidité d’un accès annuel aux fonds.

Le principe est simple. Au lieu d’investir toute votre réserve stratégique dans un seul CPG de 4 ans, vous la divisez en quatre tranches égales. Par exemple, pour une réserve de 200 000 $ :

1. Tranche 1 (50 000 $) : Vous investissez dans un CPG d’un an.
2. Tranche 2 (50 000 $) : Vous investissez dans un CPG de deux ans.
3. Tranche 3 (50 000 $) : Vous investissez dans un CPG de trois ans.
4. Tranche 4 (50 000 $) : Vous investissez dans un CPG de quatre ans.

La première année, votre liquidité est limitée. Mais dès la fin de l’année 1, le premier CPG arrive à échéance, libérant 50 000 $ plus les intérêts. Vous pouvez alors utiliser ces fonds si nécessaire. Si vous n’en avez pas besoin, vous les réinvestissez dans un nouveau CPG de quatre ans. Vous répétez ce processus chaque année. Après trois ans, tous vos CPG auront des termes de quatre ans (qui offrent généralement les meilleurs taux), mais vous aurez tout de même un quart de votre réserve qui devient liquide chaque année. Vous profitez ainsi du meilleur des deux mondes.

Cette méthode transforme une réserve statique en un flux de trésorerie prévisible et optimisé. Elle vous permet de bénéficier des hausses de taux d’intérêt au fur et à mesure que vous renouvelez vos placements, tout en garantissant qu’une partie de votre capital est accessible annuellement pour des investissements stratégiques ou pour faire face à une crise prolongée. C’est l’incarnation même de la « résilience profitable » : votre coussin de sécurité travaille activement pour vous.

Pour passer de la survie à la résilience, l’étape suivante consiste à auditer votre structure de trésorerie actuelle et à bâtir votre plan de placement à trois niveaux. Ne subissez plus l’incertitude économique ; commencez dès aujourd’hui à construire la forteresse financière qui protégera votre entreprise pour les années à venir.